Организационные процессы в системе менеджмента. Специфика менеджмента в России

Тема: Организационные процессы в системе менеджмента. Специфика менеджмента в России

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 20.10K | Скачано: 186 | Добавлен 03.05.14 в 02:00 | Рейтинг: +3 | Еще Контрольные работы

Содержание

1. Организационные процессы в системе менеджмента. Их содержание…….3

2. Специфика менеджмента в России. Возможности и пути развития………..9

Задача……………………………………………………………………………..14

Тест……………………………………………………………………………….15

Список использованной литературы…………………………………………...17

 

1. Организационные процессы в системе менеджмента. Их содержание.

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышают его производительность, однако, если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян. Поэтому одной из основных функций управления является функция организации. Организация как процесс состоит в систематической координации исполнения множества задач (работ) и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функция организации имеет два основных аспекта:

·     формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией)

·     установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. В небольших организациях сферы малого бизнеса предприниматель часто руководит сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации, руководитель вынужден часть своих задач предавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл процесса управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому-либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных подразделениях, т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.

Необходимо отметить, что полномочия связаны с должностью,
 а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Так, например, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (и тем самым перемещается на более высокий уровень руководства), он получает полномочия новой должности, оставляя одновременно полномочия прежней. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку, так как пока должность вакантна, делегирование невозможно [4].

Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим, что может быть наглядно проиллюстрировано на примере акционерного общества (Рис.1).

Однако, на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности  согласие подчиненного, так как если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит. В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных – принимать полномочия. Причины этого, разумеется различные.  Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия,

Рис.1. Процесс делегирования полномочий в акционерном обществе

руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, часто нарушается. На работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя.

Руководитель не должен размывать ответственность в организации и, делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Поэтому ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже не знают тех работников, которые фактически и выполняют большинство конкретных задач, но, тем не менее, несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.  Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

 

Характер полномочий

Принято различать  два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд.

Цепь команд наиболее наглядно проявляется в военных организациях, где линейные полномочия преобладают, однако, не только в них. Цепь команд, сформированная делегированием линейных полномочий, является отличительной чертой всех достаточно крупных формальных организаций.

Другой тип организационных полномочий – аппаратные полномочия. Их возникновение вызвано усложнением организации и управленческого труда, его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения – консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести:

• маркетинговые исследования;
• управление персоналом;
• решение юридических вопросов и т.п.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

1. Рекомендательные полномочия;
2. Полномочия обязательного согласования;
3. Функциональные полномочия;
4. Параллельные полномочия.

Принцип единоначалия

Он означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и отвечать только перед ним. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию: работник, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого ранга. Также и руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственных менеджеров. Соблюдение этого принципа наиболее жестко обеспечивается в военных и государственных бюрократических организациях. Многие организации в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия.

Принцип управляемости

Он означает, что руководитель может эффективно контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Другими словами, для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Большинство специалистов до недавнего времени считало оптимальной норму от 7 до 10 человек. Однако современные исследования показывают, что ее величина может варьироваться очень широко, т.к. определяется набором конкретных условий, действующих часто в противоположных направлениях. Это, прежде всего, характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, т.е. заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, технология контроля и ряд других факторов.

Коммуникация

Коммуникация – это обмен информацией между людьми. Совершенно ясно, что, если люди не смогут обмениваться информацией, они просто не сумеют работать вместе.

Обмен информацией необходим при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль), он является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Обмен информацией – это важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности.

 

2. Специфика менеджмента в России. Возможности и пути развития.

Постигая теорию, искусство и практику менеджмента, в России особенно ясно осознали его значимость как новой теории, практики и учебной дисциплины, возникших в результате проводимых в нашей стране экономических реформ. Менеджмент «как собирательное от менеджеров» – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. С точки зрения управления в России первоначально условно выделяли три основные модели менеджмента:

1. Модель «Здравого смысла», наблюдаемая в последнем десятилетии  XX в., во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.

2. Модель «Западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия. Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость сотрудников, хорошую мебель. Но дальше внешней формы, технологического и технического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий, корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

3. Модель «Традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Теория и практика российского менеджмента меняются с переходом к новейшим информационным и другим технологиям.

В настоящее время можно выделить 3 концепции развития российского менеджмента:

1. Копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российской ментальности, поэтому бесперспективна.

2. Адаптации западной теории менеджмента к российской специфике. Эта концепция перспективна на данном этапе развития менеджмента в России, но в дальнейшем приоритет будет отдан третьей концепции.

3. Создания российской теории менеджмента с использованием достижений западной и восточной моделей управления и наиболее эффективных аспектов мирового менеджмента – самая перспективная концепция.

Современный российский менеджмент больше ориентируется на то, что наша страна взяла курс на проведение рыночных реформ, обеспечивающих свободу и благосостояние граждан, экономическое возрождение      государства,   прирост     важнейших    технико-экономических показателей.

Российский менеджмент должен учитывать объективные потребности реформируемой экономики, общества в целом, а также главные, ключевые моменты, применение которых при построении новой системы управления даёт желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике и осуществление его с наименьшими потерями для общества в целом и каждого гражданина в отдельности.

Рассредоточение, дальнейшая децентрализация менеджмента не предполагает полностью отказа от государственного регулирования социально-экономическими процессами, происходящими на различных уровнях. Рынок не способен решить многие проблемы, связанные с нуждами всего общества, например, экологической безопасностью, социально-экономическим единством России; осуществлением фундаментальных научных исследований, долгосрочных военных программ, особенно в оборонно-промышленном комплексе (ОПК).

Новые взгляды на менеджмент начали формироваться в 70–80 г. г. XX в. после публикации Питера Дракера, который сформулировал следующие базовые принципы менеджмента:

• ситуационность;
• системность;
• социальная направленность;
• гибкость;
• адаптивность – приспособление к постоянным изменениям внешней среды, которые часто диктуют организациям разработку новой стратегии и тактики.

Основные черты и тенденции современного российского менеджмента:

1. Специализация;

2. Социализация;

3. Профессионализация;

4. Компьютеризация;

5. Глобализация.

Главные особенности современного российского менеджмента, например:

1. Традиции (технологический подход к управлению, склонность к спонсорству).

2. Научность (высокий научно-интеллектуальный потенциал, прежде всего в ОПК).

3. Опыт (государственного регулирования экономики, освоения высоких технологий).

4. Становление (образования, в том числе креативного и профессиональная подготовка менеджеров).

5. Своеобразие (менталитета, организационной культуры).

6. Предприимчивость (в условиях либеральной экономики).

7. Затруднения (например, в регионально-политическом аспекте).

Российские теоретики менеджмента О. С. Виханский и А. И. Наумов утверждают, что в дальнейшем будут преобладать четыре наиболее важных фактора влияния на менеджмент [1, С. 17–21]:

1. Наиболее актуальной будет идея дифференциации. Если сейчас, полагают они, управленческая теория учит тому, как сравнивать свое управление с управлением в других организациях, т. н. («бенчмаркин»), как измерить это сравнение, то управленческие теории в XXI в. будут учить тому, как не быть таким, как все остальные, как уйти от стандартов, от принятых систем, отличаться от других.

2. Принципиальное значение будет иметь способ соединения человека со средствами труда. С развитием информатизации наиболее важной в XXI в. станет проблема информационной совместимости. Необходимо будет сделать так, чтобы:

а) не пропадала нужная информация;

б) не появлялась ненужная информация.

Заметим, что доступ к Интернету имеет 12% мирового сообщества.

3. В ХХI в. основным доминирующим продуктом станет здоровье человека. Организации будут очень сильно ориентированы на создание новых лекарственных препаратов, всевозможных приборов, которые позволят людям сделать свое тело более здоровым, стать более стрессоустойчивым и спокойным, на это будет ориентирована и сфера услуг.

4. Усиление влияния культуры на менеджмент. Очень большой акцент в ХХI в. будет делаться на управление разнообразием и, смею добавить, на знания.

О. С. Виханский и А. И. Наумов отмечают, что делать прогнозы по поводу того, что нас ожидает в будущем, необходимо. Однако при этом не следует забывать о том, что все может произойти иначе, чем они предполагают.

 

Задача.

 Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваций для следующих лиц:

1. Вас лично на работе (в университете);

2. Квалифицированного рабочего;

3. Менеджера в офисе;

4. Профессионала (врача, юриста, преподавателя);

5. Неквалифицированного работника.

Ответ:

Пять наиболее важных мотиваций  студента, по моему мнению:

1. Удовлетворенность получаемыми знаниями.
2. Направленность преподавателей на возникновение у студентов интереса к изучаемым дисциплинам.
3. Общение со сверстниками.
4.  
5. Похвала, ожидаемое вознаграждение.

Пять наиболее важных мотиваций квалифицированного рабочего:

1. Благоприятные условия труда.
2. Удовлетворенность трудом.
3. Карьерный рост.
4. Повышение заработной платы.
5. Уважение со стороны руководства.

Пять наиболее важных мотиваций менеджера в офисе:

1. Разнообразие деятельности.
2. Удовлетворенность трудом.
3. Трудовые успехи, признание заслуг.
4. Свободное время.
5. Карьерный рост.

Пять наиболее важных мотиваций профессионала (врача, юриста, преподавателя):

1. Удовлетворенность трудом.
2. Уважение со стороны коллектива (коллег).
3. Возможность проявить индивидуальность.
4. Авторитет, статус.
5. Повышение заработной платы.

Пять наиболее важных мотиваций неквалифицированного работника:

1. Благоприятные социально-бытовые условия.
2. Повышение заработной платы.
3. Наличие свободного времени.
4. Возможность обучения.
5. Перевод на другую работу [3, С. 161-166].

 

Тест. Функциональный руководитель – это человек, который:

а) контролирует всю деятельность организации;

б) активно участвует в производстве;

в) контролирует определенную сферу деятельности;

г) больше времени проводит в кабинете, чем общается с подчиненными.

Ответ: вариант в).

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно-штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

 

Список использованной литературы

1. Гусева Е. П. Менеджмент. Электронный учебник. М.: МЭСИ, СДО Кампус, 2005. – 201 с.
2. Гусева Е. П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2009. – 416 с.
3. Игнатьева А. В., Максимцов М. М., Вдовина И. В., Доценко Е. В., Горностаева А. И. Менеджмент: Учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010. – 284 с.
4. http://moodle.vzfei.ru/resources/KOPR162/03_firefox.htm – КОПР по дисциплине «Менеджмент», тема 8, 24 декабря 2013 года.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---