Опишите основные типы структур управления. Раскройте понятие «дерево целей»

Тема: Опишите основные типы структур управления. Раскройте понятие «дерево целей»

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 469.36K | Скачано: 288 | Добавлен 10.06.13 в 13:13 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

СОДЕРЖАНИЕ

Вопрос 1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки……………………………………………………….	3
Вопрос 2. Раскройте понятие «дерево целее» организации и его роль в менеджменте…………………………………………………………………....	8
Задача……………………………………………………………………………	12
Тест………………………………………………………………………………	14
Список литературы…………………………………………………………….	15

 

Вопрос 1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Структура — это упорядоченная во времени и пространстве совокупность элементов и связей между ними, сохраняющаяся в процессе функционирования и развития системы.

Линейно-функциональная структура управления — это структура с жестким распределением обязанностей между работниками и подразделениями, основанная на принципе единоначалия [4, с. 157 - 158].

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.).

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы [1, с. 347].

Примерная схема линейно-функциональной организационной структуры представлена на рисунке 1.

Эти структуры характеризуются:

- высокой степенью иерархии;

- четким распределением по структурным подразделениям;

- строгим определением и ограничением функций каждого структурного подразделения;

- жестким контролем со стороны вышестоящих уровней организации.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

- стимулирование деловой и профессиональной специализации;

- уменьшение дублирования функций и потребления материальных и финансовых ресурсов при выполнении обязанностей;

- соблюдение принципа единоначалия, и, следовательно, снижение возможных производственных конфликтов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- на крупных предприятиях подразделения ориентируются в большей степени на достижение собственных целей, чем на достижение целей организации;

- увеличение иерархии управления, следовательно, — удлинение цепи приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям;

- низкая адаптивность структуры к изменениям внешней среды.

Учитывая недостатки линейно - функциональной структуры, ее следует создавать в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру изделий; действующих в условиях стабильной внешней среды; функционирующих в условиях решения стандартных управленческих задач.

Рисунок 1 – Примерная схема линейно - функциональной организационной структуры

Дивизиональная организационная структура получила свое название от англ. division — отделение, подразделение.

Дивизиональная структура — это структура организации, при которой в качестве основных элементов выступают отдельные подразделения (дивизионы), которые наделяются определенной самостоятельностью в управлении и осуществлении деятельности, а также ответственностью за результат.

Дивизионы выступают в качестве «центров прибыли», так как полностью отвечают за ее получение. Дивизиональные структуры характеризуются ориентацией подразделения на определенную группу потребителей, на производимый продукт, на географический регион и т.п., т.е. наиболее распространенными являются следующие виды дивизиональных структур: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная. При продуктовой структуре в качестве дивизионов выделяются подразделения, ответственные за производство и реализацию определенного продукта (товара или услуги). У каждого дивизиона будут свои функциональные службы — производство, маркетинг, финансы и учет и др. (рис. 2). Организационная структура, связанная с производством «продукции В» аналогична структуре по направлению «продукции А».

Рисунок 2 – Продуктовая организационная структура

При структуре, ориентированной на потребителя, дивизионы выделяются вокруг определенной, специфической группы потребителей, например одежда для мужчин, женщин, детей; для отрасли приборостроения характерно разделение на продукцию гражданского и военного назначения; в банках и финансовых институтах распространена ориентация отдельных дивизионов на корпоративных клиентов и на частных лиц (рис. 3).

Рисунок 3 – Пример потребительской организационной структуры

При региональной структуре в качестве дивизионов выступают отдельные подразделения, отвечающие за работу в определенном специфическом регионе, например, в разных странах или городах (рис. 4). Организационная структура по региону В аналогично структуре по региону А.

Рисунок 4 – Региональная организационная структура

Общие достоинства дивизиональной структуры:

1. Предоставляет возможность даже крупным предприятиям концентрировать внимание на конкретном потребителе, регионе, продукте.

2. Возрастает способность адаптации организации к условиям внешней среды.

3. Улучшаются коммуникации между подразделениями организации.

4. Высшее звено управления освобождается от необходимости решать оперативные задачи и большую часть сил может направить на стратегические задачи.

5. Полная ответственность руководителя дивизиона за результат.

Общие недостатки дивизиональной структуры:

1. Дублирование функций, так как в каждом дивизионе они свои.

2. В результате дублирования функций растут затраты материальных, финансовых, человеческих ресурсов.

Внедрение дивизиональной структуры целесообразно в достаточно крупных организациях, имеющих развитую филиальную сеть, работающих на различных по своим характеристикам сегментах рынка, с высокой диверсификацией деятельности.

Матричная организационная структура является наиболее сложной адаптивной структурой. Разработана она была в высокотехнологичных отраслях. Внедрение такой структуры было продиктовано необходимостью быстрого реагирования на изменение условий внешней среды в наукоемких отраслях, где затраты временных и интеллектуальных ресурсов очень велики.

Матричная структура проектируется в двух направлениях: по вертикали и горизонтали.

По вертикали выстраивается обычная линейно - функциональная структура, по горизонтали — отдельные проектные или рабочие группы, работающие над конкретными задачами, программами, проектами, куда привлекаются ресурсы со всех необходимых структурных подразделений организации (рис. 5) [4, с. 157 - 162].

Рисунок 5 – Матричная организационная структура

Преимущества матричной структуры организации:

- экономия трудовых ресурсов;

- интенсификация труда;

- большая гибкость в организации работы и эффективная координация.

Недостатком организации матричного типа является двойное подчинение руководителей вновь создаваемых подразделений, в результате чего в этих структурах появляется возможность манипулирования своими обязательствами и сроками выполнения работ [2, с. 98 - 99].

 

Вопрос 2. Раскройте понятие «дерево целее» организации и его роль в менеджменте

Дерево целей представляет собой графическое изображение связи между целями и средствами их достижения. Оно позволяет представить полную картину взаимосвязи будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Дерево целей обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.

При построении дерева целей используются такие свойства целей, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.

Соподчиненность целей обусловливается иерархическим построением структуры организации, а также наличием иерархии целей по времени и значимости.

Развертываемость состоит в том, что цель каждого конкретного уровня делится на подцели более низкого уровня. Так, цели предприятия развертываются в цели подразделений и отделов, а цели отделов — в цели сотрудников.

Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности и количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.

Построение дерева целей начинается с формулирования общей генеральной цели развития предприятия (конечного результата). На основе общей цели формулируется ключевая цель или группа целей для отдельных видов деятельности. Затем каждая ключевая цель делится на составные части (подцели) и т. д., образуя уровни декомпозиции. Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не делятся и дают конечные результаты, определяемые генеральной целью.

При построении дерева целей необходимо соблюдать следующие

требования:

- на вершине дерева — конечный результат;

- подцели каждого следующего уровня должны являться необходимыми и достаточными для достижения цели предыдущего

уровня;

- при формулировании целей описывается желаемый результат, а не способы его достижения;

- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

- фундамент дерева должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые должны быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки. Здесь же указываются ответственные за выполнение каждой отдельной работы.

Пример дерева целей представлен на рисунке 6.

К целям, формирующим дерево целей, предъявляются следующие требования:

- цели должны быть четко сформулированы и понятны исполнителям;

- количественные цели должны быть измеряемы;

- цели должны иметь конкретные сроки исполнения;

- цели предприятия и отдельных групп исполнителей должны быть совместимы.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам сотрудников, быть достаточно увлекательными, побуждать азарт и стремление проявить себя.

Для оценки значимости целей, образующих дерево целей, широко используются экспертные методы. Важность целей по отношению друг к другу оценивается на втором и последующих уровнях с помощью методов ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или в процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к генеральной цели. Сумма коэффициентов значимости целей каждого уровня внутри отдельной ветви дерева целей должна быть равна единице или 100 %.

Рисунок 6 – Пример дерева целей

Взвешивание целей дает ориентиры для распределения ресурсов торгового предприятия в зависимости от степени важности цели.

Составление такой целевой модели является начальным этапом процесса управления по целям. Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение круга полномочий и обязанностей руководителей предприятия и подразделений.

2. Осуществление разработки целей управления в рамках установленных обязанностей и составление дерева целей.

3. Составление реальных планов достижения целей.

4. Контроль, измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Управление по целям дает организации следующие преимущества:

- повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом;

- усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей(или всех сотрудников) в установлении и согласовании целей;

- возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планы устанавливают временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат;

- улучшается взаимодействие руководителей и подчиненных;

- совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации.

Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где цели «спускаются» сверху. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация, необходимая информация и при плохой организации контроля [3, с. 37 - 41].

 

Задача

Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям.

Имеются:

1. Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, Sony Ericsson K600, LG M4410.

2. Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл. 1).

Таблица 1 – Исходные данные

Необходимо обосновать выбор марки сотового телефона.

Решение:

1. Составляем матрицу в виде таблицы, по строкам которой указываем критерии оценки вариантов решения, назначаемые экспертом, а по столбцам — выбираемые варианты решения.

2. Перемножаем и складываем по столбцам значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов: х₁ ж а₁ + х₁ ж а₂+ … + х₁ ж а_n. (табл. 2).

Таблица 2 – Выбор оптимального результата

Критерии	Удельный вес, %	Варианты
		х1	х2	х3	х4	х5
1	а1	0,0375	0,03	0,015	0,045	0,0225	0,15
2	а2	0,005	0,015	0,0125	0,01	0,0075	0,05
3	а3	0,0375	0,05	0,075	0,0375	0,05	0,25
4	а4	0,05	0,05	0,0625	0,0375	0,05	0,25
5	а5	0,06	0,045	0,075	0,045	0,075	0,3
Σ	1=	0,19	0,19	0,24	0,175	0,205	1

Ответ: максимальная сумма (Σх_m*a_n) значений является 0,24, следовательно оптимальным вариантом решения является вариант №3 Samsung D500.

 

Тест

Валютный риск – это спекулятивный риск:

1)да

2)нет.

Ответ: 1)да. Валютные риски относятся к спекулятивным рискам, поэтому при потерях одной из сторон в результате изменения валютных курсов другая сторона, как правило, получает дополнительную прибыль, и наоборот [5].

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр НИЦ Инфра – М, 2013. – 576 с.

2. Гусаров Ю. В. Теория менеджмента: учебник / Ю. В. Гусаров, Л. Ф. Гусарова. – М.: НИЦ Инфра – М, 2013. – 263 с.

3. Иванов Г. Г. Управление торговой организацией: учебник / Г. Г. Иванов, И. С. Лебедева, Т. В. Панкина. – М.: ИД ФОРУМ НИЦ Инфра – М, 2013. – 368 с.

4. Тихомирова О. Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: учебное пособие / О. Г. Тихомирова, Б. А. Варламов. – М.: НИЦ Инфра – М, 2013. – 256 с.

5. Большая энциклопедия [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.ngpedia.ru/id402411p1.html, свободный. – Загл. с экрана. – (дата обращения: 02.04.2013).

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---