Развитие творческого потенциала и стратегия организации

Тема: Развитие творческого потенциала и стратегия организации

Раздел: Бесплатные рефераты по организационному поведению

Тип: Контрольная работа | Размер: 14.90K | Скачано: 363 | Добавлен 29.04.13 в 11:59 | Рейтинг: +2 | Еще Контрольные работы

Содержание

Глава 1. Развитие творческого потенциала 2

Глава 2. Стратегия организации 6

Список литературы 9

 

Глава 1. Развитие творческого потенциала.

Новое столетие определяют веком интеллектуального творчества. В современных условияхтворческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности, в том числе и в сферу управления предприятием, а в первую очередь управление персоналом. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением на рынке интенсивности конкурентной борьбы предприятий с относительно одинаковыми возможностями. При этом в рыночной экономике лидируют те организации, которые успешно работают в плане развития интеллектуальных ресурсов, развивают творческий потенциал персонала, который является важной движущей силой социально-экономического прогресса, как конкретного предприятия, так и экономики государства в целом.

Понятие «творческий потенциал» является сложным и неоднозначным. Творческий потенциал персонала можно определить как способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. Иными словами,  творческий потенциал — уровень трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

При этом различают мотивированный и немотивированный подходы. При мотивированном подходе творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. При немотивированном подходе знание может и не играть решающей роли, следовательно, процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок. В этих условиях весьма актуальной становится задача формирования и развития творческого потенциала организации.

Для того чтобы реализовать и достичь поставленной организацией цели, получить высокие результаты ее деятельности и конкурентные преимущества, необходимы знания того как оценить и использовать творческий потенциал персонала. Для повышения эффективного использования творческого потенциала персонала необходимо его оценить, активизировать, а главное необходимо создать условия для его реализации в рамках организации.

Для большинства руководителей отечественных предприятий и организаций понятие активизации творческого потенциала работников отнюдь не является чем-то совершенно новым. Богатый опыт развития творческой активности работников в производственной сфере был накоплен еще в советское время. Кроме того, существует и многообразный мировой опыт стимулирования творческой активности как рядовых работников, так и административно-управленческого персонала. В советский период нашей истории сложились и получили развитие такие формы творческой активности, как:

- новаторская, рационализаторская и изобретательская деятельность;

- участие работников в создании новых социальных технологий.

Под новаторством понимались любые инновации в производственном процессе — начиная от организации и форм оплаты труда и заканчивая техническим творчеством, т.е. это понятие является широким и емким.

Рационализаторство связывают с частичными улучшениями в сфере производства, направленными на облегчение процесса труда, удешевление продукции, более оптимальное распределение функциональных обязанностей между подразделениями и лицами, упрощение бюрократических процедур и т.п.

Изобретательство же означает появление технических инноваций, принципиально новые решения научно-технических проблем. В советское время, особенно в 60—70-е годы, движение рационализаторов было массовым, в нем участвовали миллионы рядовых работников. Особенность этого явления состояла в том, что оно развивалось «снизу», по инициативе самих работников, а позже стало планироваться, учитываться и стимулироваться руководителями предприятий и организаций. На всесоюзном уровне были созданы органы управления движением новаторства и рационализаторства, призваны активно помогать развитию творческой работы новаторов, рационализаторов, а также скорейшему внедрению в производственную и управленческую деятельность изобретений и рационализаторских предложений.

При планировании организационно-массовой работы по изобретательству и рационализации предусматривались:

- тематические конкурсы, смотры как по отдельным цехам и подразделениям, так и в целом по предприятию.

- проведение соревнований среди работников предприятия, а также между предприятиями отрасли;

- устройство постоянных и временных выставок технических достижений работников предприятия, особенно молодежи;

- организация работы уголков изобретателей и организаторов, проведение консультаций;

- организация технической учебы новаторов производства и работников по изобретательству и рационализации;

- проведение конференций и совещаний изобретателей и рационализаторов предприятия с целью обмена передовым опытом;

- творческие командировки и экскурсии на родственные предприятия;

- издание сборников, плакатов, листов рационализаторов.

Сегодня каждое предприятие само определяет формы своей деятельности по рационализации, и оно вправе признать рационализаторским любое предложение, дающее выгоду и что-то полезное для предприятия — не только техническое, как это было раньше, но и коммерческое, организационное, финансовое и так далее. Однако, на большинстве предприятий этой важнейшей оставляющей, характеризующей уровень развития кадрового потенциала внимание практически не уделяется. При этом в условиях мирового финансового кризиса и кризиса российской экономики и большинства отечественных предприятий представляется, что одним из важнейших методов выхода из него является именно повышение внимания развитию и использованию творческого потенциала их трудовых коллективов и стимулирование его развития.

Как показывает практика, именно творческий потенциал рядовых работников нуждается в наибольшем развитии. Руководители современных промышленных предприятий не должны игнорировать эти плодотворные возможности. Участие работников в создании различных новых технологий выражает потребность в наиболее продвинутых в профессиональном отношении членов трудовых коллективов (в основном рабочих специальностей), что обуславливает их причастность к делам предприятия. Фактически это является заявкой на реальное производственное самоуправление или соуправление жизнью трудового коллектива. В 80-е годы на предприятиях повсеместно создавались Советы трудовых коллективов, как органы развития производственной демократии.

Большинство из них являются ныне лишь достоянием истории, так как они отражали реальности социально-экономической системы социализма (такие, как ведущая роль рабочего класса в социальном творчестве, плановый характер экономического развития, принцип коллективизма в труде и в управлении и т.п.).     Сегодня многие из подобных «починов» выглядели бы анахронизмом: «пятилетку — в четыре года!» выполнять уже не надо, добровольно отказываться от премии всей бригадой из-за одного нерадивого работника вряд ли кто согласится, лозунг «Ни одного отстающего рядом!» не применяется в условиях конкуренции и безработицы. Опыт ряда стран с развитой экономикой убедительно свидетельствует о реальности такой перспективы.

Напрашивается вывод о том, что часть ранее сложившихся в практике отечественного производства традиций развития и поощрения творчества в труде показали свою жизнеспособность и эффективность, их следует продолжать и в изменившихся условиях хозяйствования; другие в ближайшее время не имеют перспектив развития; некоторые традиции, возможно, получат развитие в будущем, претерпя некоторые изменения.

Пути развития творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников – эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.

 

Глава 2. Стратегия организации.

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

- Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

- Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

- Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

- Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.      Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

- Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

- В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Таким образом, для развития творческого потенциала предприятия необходимо комплексно подходить к процессу управления всеми элементами его структуры с целью достижения синергетического эффекта. Все это необходимо учитывать при разработке стратегии развития творческого потенциала, обращая внимание на внутренние и внешние возможности предприятия, которые зависят от соответствующих потенциалов их определяющих.

 

Список литературы

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. — М.: Вузовский

учебник, 2009.

2. Латфулин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение. —

СПб.: Питер, 2006.

3. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное по-

ведение. — СПб.: Питер, 2006.

4. Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М,

1999.

5. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение.— Ма-

хачкала: ИПЦ ДГУ, 2008.

6. КрасовскийЮ.Д. Управление поведением в фирме. — М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7. Организации: поведение, структура, процессы. — М.:

ИНФРА-М, 2006.

8. КамеронК., Куин Р. Диагностика иизменение организацион-

ной культуры. — СПб.: Питер, 2006.

9. Психология online: [Сайт]. — URL: http://www.psychology.ru

10. Управление изменениями в компании: [Сайт]. — URL: http://

www.markus.spb.ru.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Разработка стратегии организации («Полярис»)