Контроль в системе менеджмента организации

Тема: Контроль в системе менеджмента организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 25.90K | Скачано: 311 | Добавлен 04.11.11 в 07:43 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Калуга 2011

Содержание

Теоретическая часть 3

Практическая часть 14

Список литературы 19

 

Теоретическая часть

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер. Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей и является одной из важнейших функций в менеджменте. Он включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Итак, контроль – функция пресса управления, целью которой является количественная и качественная проверка результатов деятельности, выполняемой посредством остальных функций, обеспечение достижения целей организацией.

Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. По данным контроля: устраняются выявленные ошибки; проводится  корректировка  ранее  принятых  решений,  норм, нормативов, показателей бизнес–плана.

Множество обстоятельств может помешать реализации планов и организационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыполнимыми. Источником неопределенности являются и люди, работающие в любой организации.

Ошибки, возникающие внутри организации, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой.

Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.

Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

• защитную (способствует сохранности ресурсов).

Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает «пищу» для размышления, то он запланирован напрасно.

Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования. Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей с учетом их личных качеств, должностного положения. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, создающей нормальный морально-психологический климат. Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует избегать. Продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.

Таким образом, основная функция контроля — выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его — быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому нецелесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми. Желательно избегать чрезмерного контроля над ними, тем более из недоверия, ибо, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, и если она не сделана, разобраться, почему так произошло. С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

• контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

• контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

• контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

• ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

• игнорирование личных особенностей людей;

• смешение фактов и выводов;

• отсутствие информирования контролируемых о результатах.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

I. Предварительный контроль предшествует активной деятельности. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется по следующим основным направлениям:

1.  Система управления проверяется на соответствие существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы — на правильность оформления, известность исполнителям, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.

2.  Человеческие ресурсы — одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

3.  Контроль  состояния  материальных  ресурсов.  Прежде  всего,  уточняются источники поставки материальных ресурсов, осуществляется проверка  своевременности и  достаточности их наличия,  регулярность  и  надежность  поступления,  качество  и  соответствие  стандартам,  производится  сравнение  фактического  положения  с  предусмотренным ранее.

4.   Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета — текущего финансового плана. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

II. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе производственно – коммерческой деятельности и включает:

1.  Оперативный  контроль –  ежедневный  контроль  за производственно –  коммерческой  деятельностью,  за  технологией,  качеством  продукции, работ, услуг и т.д.

2.  Стратегический  контроль –  определяет  эффективность  работы  организации,  с  учётом  использования  всех  ресурсов,  расчётов  производительности  труда,  материалоёмкости  и  экономической  рентабельности производства, внедрение и использование достижений НТР.

Как  правило,  текущий  контроль  ведется  по  промежуточным  целям,  чтобы  успеть  скорректировать  дальнейшую  деятельность  организации.  Эти  промежуточные  цели  называются  точками  контроля. Чем продолжительнее период  времени  выполнения работ, тем больше должно быть таких точек. Это позволяет раньше  заметить ошибки и своевременно внести коррективы.

Третьим видом контроля является итоговый (заключительный) контроль, который проводится сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Он дает организации информацию, необходимую для планирования дальнейших действий.

Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Внешний контроль со стороны государства называют регулированием. Главная задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1.  Разработка  эталонов,  стандартов и критериев по показателям  производственно – коммерческой деятельности организации;

2.  Сопоставление  с  эталонами,  стандартами и критериями фактических результатов деятельности организации;

3.  Корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.

Первый этап — выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля.

Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:

• внешними стандартами и нормами;
• внутренними (корпоративными) стандартами;
• стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Те критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям,  а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

На третьем, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо — стабилизации контролируемого показателя. Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний.

Итак, контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Основная функция контроля — выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль  производится  не  ради  самого  контроля,  а  для  успешного  достижения  организацией  положительных  результатов  всех  видов  деятельности. Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами. Контроль должен быть всеохватывающим, иметь стратегическую направленность,  гибким. своевременным, экономичным.

 

Практическая часть

В практической части данной контрольной работы будет рассмотрена тема данной контрольной работы («Контроль в системе менеджмента организации и повышение его эффективности») на примере предприятия ООО «Искра». Находится оно в городе Обнинске Калужской области.

ООО  «Искра» занимается  автоматизацией торговли (это комплекс мероприятий по внедрению в торговый бизнес-процесс высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения с целью повысить эффективность использования трудовых ресурсов и качество обслуживания.)‚ обслуживанием и продажей контрольно-кассовой техники, банковского оборудования, ремонтом, техническим обслуживанием, вводом в эксплуатацию, постановкой на учет и снятием с учета ККМ в налоговой инспекции, (оформлением документации).

ООО «Искра» является малым предприятием, численность сотрудников предприятия составляет 5 человек.

Экономические показатели ООО «Искра» за 2010 год:

• выручка: 4952313 руб.
• себестоимость: 3752133 руб.
• прибыль: 1200180 руб. (4952313 – 3752133 = 1200180)
• рентабельность: 31.99 % ((1200180 / 3752133) * 100%)
• фонд оплаты труда: 445936 руб.

Так как ООО «Искра» является малым предприятием, то организация контроля в системе менеджмента имеет свои особенности. С одной стороны такой размер предприятия имеет свои плюсы: небольшое количество сотрудников, значит, руководству легче осуществлять контроль за их деятельностью, сотрудники и руководство общаются непосредственно друг с другом о путях улучшения производительности труда и о методах оптимизации производства. Но с другой стороны, по сравнению с крупными предприятиями, меньше внимания отводится такой составляющей успешного контроля, как планирование и разработка стратегии.

Как уже было сказано в теоретической части данной контрольной работы, выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Задача предварительного контроля состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. В Искра он осуществляется по следующим основным направлениям:

1. В ООО «Искра» для всех сотрудников организации есть должностные инструкции, которые регламентируют производственные полномочия и обязанности работников.  Кроме того, должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, является основой для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника. Работники в организацию принимаются посредством анкетирования, тестирования и собеседования с последующим установлением испытательного срока.
2. В ООО «Искра» проводится инвентаризация, с целью (для обеспечения дополнительного контроля над сохранностью отдельных видов имущества).
3. Так как ООО «Искра» является малым предприятием, то управление финансами осуществляется на уровне главного бухгалтера, который взаимодействует с руководителем. Главный бухгалтер осуществляет финансовое планирование: формирует оперативные планы, бюджеты и участвует в подготовке бизнес-планов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе производственно – коммерческой деятельности и включает оперативный и стратегический контроль. Они достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления.

Оперативный  контроль –  ежедневный  контроль  за производственно –  коммерческой  деятельностью,  за  технологией,  качеством  продукции, работ, услуг осуществляет руководитель ООО «Искра». Так как масштабы деятельности предприятия не велики, то все сотрудники находятся в поле зрения руководства и осуществлять оперативный контроль достаточно просто.

Стратегический  контроль –  определяет  эффективность  работы  организации,  с  учётом  использования  всех  ресурсов,  расчётов  производительности  труда,  материалоёмкости  и  экономической  рентабельности производства. Эту функцию осуществляет главный бухгалтер и контролирует руководитель организации.

Третьим видом контроля является итоговый (заключительный) контроль, который проводится сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Этот вид контроля представлен в ООО «Искра» преимущественно внешним контролем со стороны государства.

За деятельностью ООО «Искра» осуществляется бюджетное, социальное и налоговое регулирование (внешний контроль со стороны государства). В установленные сроки главный бухгалтер ООО «Искра» предоставляет необходимые сведения и сдает отчеты в налоговую инспекцию, пенсионный фонд, фонд социального страхования. Ежегодно готовятся налоговые декларации и выплачиваются налоги в бюджет. Информация, полученная в ходе подготовки отчетов, является основой для разработки стратегических планов и целей предприятия.

В ООО «Искра» осуществляется и внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляет руководитель организации, но и исполнители сами регулируют свою деятельность и по мере необходимости вносят корректировки, осуществляя таким образом внутренний контроль. Как уже было сказано выше, контроль со стороны руководства осуществляется достаточно эффективно и сотрудники имеют возможность обсудить с руководством деятельность организации и внести свои предложения по её улучшению.

Контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1. Однако, нельзя забывать, что чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достиг­нутых результатов невозможно. Поэтому цель, которая стоит в настоящее время перед ООО «Искра», привлечение большего количества клиентов может не быть осуществлена, так как она не измерена конкретными показателями.
2.  
3. Корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.

Из-за небольшого размера предприятия ООО Искра, данным этапам (2, 3) уделяется, к сожалению немного внимания, ведь анализ достигнутых результатов и разработка планов деятельности в соответствии с этими результатами помог достичь более высоких показателей деятельности.

В настоящее время ООО «Искра» расширяет сферу своей деятельности, активно осваивает новое программное обеспечение, с целью внедрения его на рынок. Для того чтобы работать эффективнее, данной организации следует усовершенствовать систему контроля: уделять большее внимание анализу достигнутых результатов и разработки стратегических планов деятельности.

 

Список литературы

1. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов В.В., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010.
2. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
4. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Контроль в системе менеджмента организации и повышение его эффективности (Вариант 15)