Задачи менеджмента. Механизм менеджмента человеческих ресурсов

Тема: Задачи менеджмента. Механизм менеджмента человеческих ресурсов

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Курсовая работа | Размер: 36.51K | Скачано: 287 | Добавлен 29.05.11 в 20:35 | Рейтинг: 0 | Еще Курсовые работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Воронеж 2011

Содержание

1. Задачи менеджмента 3

2. Механизм менеджмента человеческих ресурсов 7

2.1 Приём на работу 12

2.2 Оценка персонала и его деятельности 18

2.3 Организация обучения персонала 24

2.4. Управление трудовой дисциплиной 27

Список литературы 30

 

Задачи менеджмента.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска.

Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется наличие определенных резервных денежных средств и предоставление менеджерам определённой степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Задачи управления формулируются в результате структуризации целей управления и подразделяются на три типа: работа с людьми, с предметами и информацией.

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

• обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
• постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;
• постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также

• определение конкретных целей развития фирмы;
• выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;
• разработка стратегии развития фирмы — хозяйственных задач и путей их решения;
•  
• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• установление контроля за выполнением поставленных задач.

 

Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.

Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов — материальных, финансовых, трудовых и др.

Выполненные задачи и достигнутые, намеченные цели оцениваются на рынке.

Развитие теории управления, разработка экономико-математических методов позволили многие качественные решения задач дополнить или заменить точными количественными оценками или решениями, а развитие средств вычислительной техники и коммуникаций способствовало повышению эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью.

 

Механизм менеджмента человеческих ресурсов.

Характерной чертой развития современного управления персоналом является признание возрастающей роли человека в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития деловых организаций.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е годы XX столетия, когда в одной из статей американского социолога Р. Майлза модель «Человеческие отношения» противопоставлялась модели «Человеческие ресурсы». В  модели «Человеческие отношения» основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. В модели «Человеческие ресурсы» сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего.

На основании проведенных исследований был сделан вывод о том, что фактор труда является не только статьей расходов но и его использование на предприятии становится стратегическим фактором и жизненно важным условием для того, чтобы предприятие могло выжить в сложных и нестабильных условиях рынка.

Существует множество толкований термина «менеджмент человеческих ресурсов» и, хотя они различаются по некоторым пунктам, можно выделить несколько общих черт:

• отношение к человеческому фактору как источнику доходов;
• создание простора для деятельности каждого сотрудника, чтобы он мог внести личный вклад в общее дело;
• интеграция кадровой политики в общую политику предприятия и общества.

Человеческие ресурсы — это врожденный, сформированный в результате инвестиций и накопленный определенный уровень знаний, образования, навыков, способностей, мотиваций, энергии, культурного развития как конкретного индивида, группы людей, так и общества в целом, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства и чьё формирование требует затрат индивида, фирмы и общества.

Целью менеджмента «человеческих ресурсов» является принятие на работу, умение удержать, совершенствовать и профессионально подготовить компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовать цели организации.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал, что предполагает меньше контроля над сотрудниками, но большую мотивацию и стимулирование к труду.

Кадровая политика является одной из главных составных частей всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Её целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики управления превращается в активную стратегическую политику, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей социальной организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и управляющие персоналом (специальные функциональные менеджеры)

Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Сущность менеджмента человеческих ресурсов состоит в формировании эффективной деятельности персонала, оптимизации функционирования коллектива, умении организовать и направлять деятельность сотрудников в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией. Его задачами являются: совершенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни; внедрение гибких систем оплаты и стимулирования трудовой деятельности; реализация социальных программ; регулирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества; вовлечение работников в дела фирмы; развитие новаторства, творчества, внутрифирменного предпринимательства.

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов.

1. Разработка эффективной системы кадрового менеджмента. На данном этапе производится определение предмета, задач и содержания данного вида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретной организации.
2. Формирование механизма управления персоналом и соответствующей организационной структуры. Этот этап предусматривает разработку оптимальных структур и штатов кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовкии структуры профессионально значимых качеств личности менеджеров по кадрам, отбор, обучение и расстановка специалистов по управлению человеческими ресурсами.
3. Планирование человеческих ресурсов. Составляются планы и прогнозы в работе с персоналом, планирование численности и состава работников, создание автоматизированных систем управления человеческими ресурсами.
4. Набор персонала.
5. Профориентация и адаптация. Введение принятых работников в организацию, развитие у них понимания того, чего ожидает от сотрудников организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Формирование кадрового потенциала управления- анализ качественного состава управленческих кадров, организация найма и постоянной работы с молодымиспециалистами, разработка научно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров.
7. Оценка кадров и их деятельности. На этом этапе производится организация оценки кадров управления, разработка принципов и методов работы с резервом, организация конкурсов специалистов, аттестация, разработка эффективных методик оценки.
8. Организация обучения персонала включает в себя разработку и осуществление программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.
9. Управление трудовой дисциплиной и текучестью кадров. Заключается в разработке структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала, разработке процедур повышения, понижения, перевода и увольнения работников.
10. Организация делопроизводства и оценка эффективности работы кадровых служб.

Рассмотрим некоторые основные этапы менеджмента человеческих ресурсов

 

Приём на работу.

Исходный этап в процессе управления персоналом — приём на работу, который включает в себя, прежде всего, такие процессы, как набор и отбор кадров. От того как проведён набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакан­сий, он включает изучение характеристик вакантного места, рас­смотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установ­ление контактов с этими претендентами и получение от них запол­ненной анкеты поступающего на работу.

Отбор персонала — это следующий этап, заключающийся в оценке канди­датов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.

Целью набора персонала является, прежде всего, создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности организации и её подразделений.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определенной оптимальной численности персонала.

Для того чтобы найти подходящего сотрудника на определённый вид работы, необходимо иметь точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для её выполнения. Это весьма важная часть предварительной подготовки при наборе и отборе персонала, которая часто недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1. анализ содержания работы;
2. описание характера работы (должностная инструкция);
3. требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

На основе анализа содержания работы составляют должностную инструкцию, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Следующим этапом подготовительной работы менеджера по персоналу является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качество, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть ещё одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Сформулировав точное представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для её выполнения, переходят к следующему этапу — найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе набора персонала. Для этого следует, прежде всего, определить источники и методы набора персонала.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить потенциальных работников об имеющихся вакансиях (методы).

Источники набора персонала могут быть: внутренние и внешние.

Внутренними источниками заполнения вакансии служат работники самой компании. Такой вид источников имеет ряд преимуществ:

1. Достигается более высокий уровень мотивации, поскольку воз­можности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения.
2. Лучше используется потенциал работников, поскольку компа­ния, в которой они работают, может более эффективно использо­вать их возможности.
3. Это более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в шта­те работники лучше известны кадровой службе, чем новички.
4. Тот, кто уже работает в компании некоторое время, менее скло­нен к уходу, чем тот, кто пришел недавно.
5. Внутренний набор персонала гораздо быстрее и дешевле, чем набор работников со стороны.

Основными внутренними источниками набора персонала являются:

• резерв кадров на выдвижение;
• переводимые и перемещаемые работники организации;
• совмещение должностей внутри организации;
• работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации.

Внешними источниками заполнения вакансии являются люди, до этого никак не связанные с компанией и они занимают подавляющее число вакантных мест. Привлечение работников может быть весьма длитель­ным, дорогостоящим и неопределённым процессом, хотя эти труд­ности могут быть до некоторой степени минимизированы за счёт умелого планирования и предусмотрительности.

Внешние источники рабочей силы можно разделить на два клас­са: первый класс составляют источники относительно недорогие, но предлагающие лишь ограниченный выбор кандидатов, к числу кото­рых можно отнести, например, разовые обращения тех, кто ищет работу самостоятельно и не зарегистрировался как соискатель, госу­дарственные центры занятости, прямые связи со школами и коллед­жами; второй класс составляют сравнительно дорогостоящие источ­ники свободной рабочей силы, которые обеспечивают работодателю доступ к широкому кругу соискателей, например, через рекламу и использование частных агентств по трудоустройству.

Основными внешними источниками набора персонала могут служить:

• учебные заведения (школы, колледжи, лицеи, техникумы, институты, и т.д.);
• смежные по профилю организации, фирмы, сотрудничающие с организацией, клиенты, поставщики которые могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество между организациями способствует созданию хороших деловых отношений между ними;
• Организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.д.);
• Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию;
• Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы;
• Рекламные объявления. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Одним из таких методов является: вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод приносит (то есть на число принятых работников). В то же время необходимо учитывать не только количество принятых работников, но и результативность их труда.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники набора рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

Следующим действием является отбор персонала. В целом еще раз следует подчеркнуть значимость данного процесса, так как от того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, во многом зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Наём работника является заключительной фазой набора и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное определение и закрепление предстоящих отношений между работодателем и наёмным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным.

Уже на этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение условий трудового договора. Следует помнить, что обсуждение трудового договора — это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приёме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью договора. Менеджер должен твердо знать, что именно компания может предложить, в ином случае можно поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение.

Обычно термин «трудовой договор» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами, который должен содержать все существенные условия трудовой деятельности. Любой трудовой договор подразумевает, что кто-то делает предложение, кто-то другой принимает его.

Наём персонала оформляется в соответствии со ст. 56,58 ТК РФ, которая предусматривает две разновидности трудового договора:

• трудовой договор на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;
• срочный трудовой договор, заключающийся на определённый срок и становящийся всё более распространённым в условиях складывающегося рынка;

Каждая организация  в соответствии с Трудовым кодексом РФ для установления собственного трудового режима, чёткой регламентации взаимоотношений между работником и работодателем, улучшения своего имиджа и возрастания своей привлекательности на рынке труда разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка.

Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор.

 

2.2  Оценка персонала и его деятельности.

Управленческая деятельность — непрерывный процесс делового общения, работа с людьми. Менеджер постоянно изучает и оценивает работников. Это связано с тем, что важнейшим аспектом работы с людьми является отбор и расстановка кадров.

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

В данном определении необходимо обратить внимание на следующие моменты:

• Оценивается исключительно эффективная деятельность сотрудника, а не сам сотрудник.
• Деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
• В результате оценки происходит накопление информации, которая необходима для управления людьми.

Производя оценку персонала, менеджер опирается на знание психологии. В психологии различают формальные и неформальные методы изучения и оценки личности. К первым относятся целенаправленные беседы, изучение биографии и документов, различного рода тесты; ко вторым — интуитивные способы. Если в первом случае процесс изучения и оценки людей ставится под контроль сознания, то во втором — этот процесс протекает в основном на уровне подсознания.

В практике сложился двусторонний подход к оценке личности. С одной стороны — это оценка индивидуальных, а с другой — типических качеств человека. Сам процесс оценки представляет собой диалектику анализа и синтеза.

В зависимости от оцениваемых параметров и поставленных целей необходимо выбрать наиболее объективный метод оценки. Методы оценки бывают разные, и их выбор зависит не только от параметров исследования, но и от численности оцениваемого персонала и квалификации специалиста, ответственного за реализацию данного мероприятия.

Существует огромное количество различных классификаций методов оценки, я же приведу в качестве примера наиболее распространённые их них:

• Изучение биографии - основными аспектами анализа выступают семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта и общительность.
• Данные личного дела.
• Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств оцениваемого специалиста, которые проводятся на основе обработки специальных анкет.
• Описательные методы оценки - производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения оцениваемого специалиста.
• Метод классификации – основан на ранжировании оцениваемых работников по определённому критерию от лучшего к худшему с присвоением им определённого порядкового номера.
• Метод сравнения по парам – сравнивается в группе оцениваемых специалистов, находящихся на одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
• Выполнение письменных заданий.
• Устные экзамены.
• Метод «360 градусов» Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчинёнными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннюю оценку.
• Метод оценки на основе моделей компетенций – описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
• Метод КРI – разработка системы мотивации в производственной компании на основе ключевых показателей эффективности, в настоящий момент несомненно является одной из наиболее эффективных и объективных методик, требующая глубоких знаний в области проектного менеджмента и высокой степени управляемости бизнес-процессов компании. Огромное достоинство данной методики также состоит в том, что оценка в этом случае автоматически замкнута на мотивацию персонала, что является обязательным требованием для оценки персонала, но далеко не всегда может быть полноценно реализовано в рамках других методов.

Во всех приведённых методах оценки персонала ключевые принципы проведения оценки заключаются в чётко сформулированных критериях оценки и максимально объективных методах оценки.

Ведущее место в существующей системе оценок персонала занимает аттестация. Оценка – более широкое понятие, чем аттестация.

Аттестация персонала – оценка соответствия занимаемой должности – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника чётким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определённый период времени.

Аттестация – определённая процедура, которая должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации.

Аттестация, как регулярная оценка персонала, аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговорённый.

Подготовка и проведение аттестации организуется кадровыми службами организаций при активном участии руководителей структурных подразделений. Работа по аттестации предусматривает три этапа: подготовка к проведению аттестации, проведение аттестации и принятие решений по результатам аттестации.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от начальника.

Эффективное развитие организации в современных условиях обусловливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, т.е. соизмерением ресурсов и результатов управления. В отличие от показателей использования других видов производственных ресурсов, измерители человеческих ресурсов отражают их количественные и качественные характеристики.

Наиболее важными показателями формирования человеческих ресурсов являются:

1. Показатель численности работников — списочный состав работников, включая всех постоянных, а также временных и совместителей.
2. Удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроизводственный, административный).
3. Социально-демографические показатели, отражающие состав работников по полу, стажу, возрасту, образованию.
4. Квалификационный уровень человеческих ресурсов на основе расчета

среднего квалификационного уровня работников.

Показатели использования человеческих ресурсов рассчитываются, как правило, планово-экономическим отделом организации на основании данных предоставляемых отделом менеджмента. К таким показателям относят, например, показатели производительности труда, показатели производимой продукции за час производительного труда в денежных и натуральных единицах, общие издержки организации на рабочую силу за период и т.д.

Управление человеческими ресурсами невозможно без объективной, детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать менеджер для оценки результативности человеческих ресурсов, эффективности их формирования и использования. При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления развитием человеческих ресурсов надо исходить из понимания эффективности человеческой деятельности.

Одним из самых распространенных подходов к измерению эффективности человеческих ресурсов является концепция анализа издержек. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести доход). При анализе человеческих ресурсов используют понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и адаптацию новых работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала. Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для повышения компетентности и мотивации работников, замены работающего сотрудника новым и т.д.

 

2.3 Организация обучения персонала.

Научно-технический прогресс предъявляет новые требования к качеству рабочей силы. Одной из важнейших задач становится обеспечение соответствия профессионально – квалификационной структуры кадров быстро меняющемуся материально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного кадрового вовлечение в производство.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, чётко организованной работы по обучению персонала. Промышленные организации должны рассматривать затраты на переподготовку и повышение квалификации своего персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка и повышение квалификации работников должны носить непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности. Непрерывное обучение руководителей и специалистов предполагает повышение квалификации и переподготовку. Непрерывное обучение является также фактором стабилизации рабочей силы в организации.

К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на развитие и совершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания труда, совершенствованием техники, технологии, организации производства и должностными перемещениями.

По переподготовкой понимают необходимость получения нового специального образования, вызванного потребностью научно-технического и социального развития.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Программы повышения квалификации составляются с учётом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны:

• Для типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению   договоров, отдела сбыта);
• Для групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
• Персонально для каждого сотрудника.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учётом результатов аттестаций        персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики.

Существуют различные виды обучения:

• Самообразование;
• повышение квалификации;
• стажировка;
• переподготовка;
• тренинги;
• семинары-конференции;
• индивидуальное консультирование;
• обучение рабочих вторым (смежным) профессиям.

В результате реализации данных программ   повышается эффективность работы персонала;   улучшается организационная культура на основе более квалифицированного подхода   к решению организационных проблем;   повышается уровень регулярного менеджмента;   стабилизируется кадровый состав на основе предоставления   организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста   сотрудникам. Всё это отражается на результатах деятельности организации: выпуске более качественной продукции, получении большей прибыли и т.д.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников

 

2.5 Управление трудовой дисциплиной.

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя всё, что наёмный работник может ценить и желать, что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наёмного работника в выполнение организацией её миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда "Компенсационный менеджмент" Р.И. Хендерсон.

Ряд авторов принципиально разделяют понятия "мотивация персонала в организации" и "стимулирование персонала в организации" персонала. Под "мотивацией персонала в организации " при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под "стимулированием" - все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть "системой мотивации", является "системой стимулирования". Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, их употребляют как синонимы.

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также её взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например, чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

К измерениям компенсационной системы относят:

1. Плату за работу и производительность.
2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.
3. Отсроченный доход.
4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.
5. Плату за нерабочее время.
6. Продолжение выплат при утрате работы.
7. Продолжение выплат на супруга (семью).
8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.
2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.
3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.
4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.
5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.
6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.
7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

1. Прояснение целей бизнеса;
2. Формирование рабочей группы;
3. Формирование плана разработки и внедрения системы мотивации;
4. Презентация плана топ-менеджерам, его утверждение;
5. Создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.);
6. Создание системы премирования;
7. Создание некомпенсационной системы мотивации;
8. Подготовка регламентирующих документов;
9. Презентация системы руководителям и сотрудникам;
10. Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок;
11. Внедрение системы мотивации в компании;
12. Мониторинг результатов, внесение изменений.

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не всё сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

 

Список литературы.

1. Герасимчик М.Г. Методика оценки менеджмента человеческих ресурсов в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008
2. Грехем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учебник/Пер с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 598 с.
3. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008- 320с.
4. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Ростов на Дону.: Феникс, 1997, - 480с.
5. Скопылатов И.А., О.Ю. Ефремов.
6. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А. –СПБ.: Питер,2004.
7. Менеджмент. КОПР163 / http://repository.vzfei.ru/
8. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала/http://e-college.ru/xbooks/xbook141/book/index/index.html
9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004, -496с.
10. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента:Учебник/ http://www.e-college.ru/xbooks/xbook032/book/index/index.html?go=part-007*page.htm
11. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебник –К.: МАУП, 2003, - 280с.
12. Щёкин Г. Организация и психология управления персоналом: Учебник.- К.: МАУП, 2002.-832с.
13. Менеджмент как наука и искусство социального управления/ http://www.crimealawyers.com/menedzhment-kak-nauka-i-iskusstvo-sotsialnogo-upravleniya

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Менеджмент: сущность и понятие, наука об управлении людьми